EVALUAR PARA DESPEDIR (REVOCAR)

EVALUACION DE DESEMPEÑO

Como podrán observar en el texto que reproduzco líneas abajo, el tema es basto y complicado, por lo que será imperativo que si queremos, ya sea Reelegir o Revocar, necesitamos contar con una herramienta, método o procedimiento para evaluar OBJETIVAMENTE  a los Servidores Público tanto AQUELLOS por elección popular como el de aquellos que no siendo electos conforman el primer orden jerárquico en la organización del gobierno en sus tres niveles, Federal, Estatal y Municipal que ahí hay también servidores públicos. Esto que les presento es para evaluar personal de una empresa, ya que NO HAY UNA FORMA CONOCIDA POR MI PARA EVALUAR POLITICOS EN FUNCIONES.


 

1.     EVALUACION DE DESEMPEÑO.

1.1.    ¿Qué es?

1.1.1.   Concepto: Es la comparación entre lo realizado por un empleado durante un período determinado contra lo que la organización en la que trabaja considera el desempeño ideal para ese cargo. Este ideal lo define la organización y está establecido en la descripción y especificación del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.

1.2.   PRINCIPIOS

1.2.1.  La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:

1.2.1.1.  La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.

1.2.1.2. Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.

1.2.1.3.Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.

1.2.1.4. El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.

1.2.1.5.El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para detectar posibles mejoras.

1.2.1.6.Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros.

1.3.    ¿QUÉ SE EVALÚA?

1.3.1.  Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

1.3.2.Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.

1.3.3.    Potencial de desarrollo.

1.3.4.conocimiento del trabajo

1.3.5.    calidad del trabajo

1.3.6.    relaciones con las personas

1.3.7.estabilidad emotiva

1.3.8.    capacidad de síntesis

1.3.9.    capacidad analítica

1.4.   OBJETIVO DE LA EVALUACION.

1.4.1.  Detectar necesidades de adiestramiento y capacitación. El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Un desempeño superior puede indicar la presencia de un potencial mal aprovechado.

1.4.2. Detectar el potencial de desarrollo de los empleados - Decisiones de ubicación (promociones y ascensos). Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento por el desempeño anterior.

1.4.3.Aplicar incentivos salariales por buen desempeño (Políticas de compensación). Las evaluaciones de desempeño ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir aumentos salariales e incentivos. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, que se determina principalmente mediante la evaluación de desempeño.

1.4.4. Mejorar la comunicación entre jefes y empleados.

1.4.5.Auto-perfeccionamiento de los empleados. Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.

1.4.6.Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".

1.4.7. Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la empresa.

1.4.8.Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

1.4.9.Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.

1.4.10.   Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.

1.5.   VENTAJAS

1.5.1. Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

1.5.2.Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.

1.5.3.    Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.

1.5.4.Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

1.5.5.    Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

1.5.6.    Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o algun otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. 

1.5.7.Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. 

1.5.8.    Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

1.6.   BENEFICIOS

1.6.1. Para El Individuo:

1.6.1.1. Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.

1.6.1.2.Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

1.6.1.3.         Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).

1.6.1.4.Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.

1.6.1.5.         Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.

1.6.1.6.         Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

1.6.1.7.Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

1.6.1.8.         Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

1.6.1.9.         Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

1.6.2.Para El Jefe:

1.6.2.1.Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

1.6.2.2.        Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

1.6.2.3.        Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.

1.6.2.4.        Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

1.6.3.    Para La Empresa:

1.6.3.1.         Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.

1.6.3.2.        Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.

1.6.3.3.       Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

1.6.3.4.        Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

1.6.3.5.       Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.

1.6.3.6.       Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

1.7.   ELEMENTOS

1.7.1.  Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:

1.7.2. Estándares de desempeño:

1.7.2.1. La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.

1.7.3. Mediciones del desempeño:

1.7.3.1.Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.

1.7.4. Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa.

1.7.5.Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

1.7.6. Elementos subjetivos del calificador:

1.7.6.1.Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

1.7.6.2.        Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

1.7.6.3.        Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.

1.7.6.4.        Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

1.7.6.5.        Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.

1.7.6.6.        Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

1.8.   CONTRIBUCIONES

1.8.1. Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos son:

1.8.1.1. Captación de Recursos Humanos:

1.8.1.1.1.  Revisar y valorar los criterios de selección.

1.8.1.1.2. Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección.

1.8.1.1.3.Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.

1.8.2. Compensaciones:

1.8.2.1.Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto.

1.8.3.     Motivación:

1.8.3.1.         Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa.

1.8.4. Desarrollo y Promoción:

1.8.4.1.Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación.

1.8.4.2.        Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.

1.8.4.3.        Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a los programas de planes de carrera.

1.8.5.     Comunicación:

1.8.5.1.         Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

1.8.6.    Adaptación al Puesto de Trabajo:

1.8.6.1.         Facilitar la operación de cambios.

1.8.6.2.        Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo.

1.8.6.3.       Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.

1.8.7. Descripción de Puestos:

1.8.7.1.Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.

1.8.7.2.        Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo

1.8.7.3.        Capacitación.

1.8.7.4.        Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

1.9.   CONDICIONES PREVIAS PARA SU IMPLEMENTACIÓN

1.9.1. Análisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y descriptos, ya que constituyen el parámetro de comparación entre el empleado y el trabajo que realiza.

1.9.2.Supervisores que conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o encargados deben conocer muy bien el puesto que van a evaluar.

1.9.3.    Buen clima organizacional. Si la organización está pasando por un período de despidos o si se tienen conflictos con los gremios, no es momento oportuno para realizar una evaluación debido a que puede pensarse como estrategia para realizar despidos o suspensiones.

1.9.4.Contar con el apoyo de la alta gerencia. Sin el compromiso de los niveles más altos de la organización esta tarea no podrá realizarse con éxito.

1.10. MÉTODOS O TÉCNICAS DE EVALUACIÓN

1.10.1.    La importancia de la evaluación de desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. Las técnicas de uso más común son:

1.10.1.1.  Ordenación por rango simple: es el método más simple pero también el más subjetivo. Consiste en ir asignando mediante una lista ordenada una calificación a cada uno de los empleados evaluados y luego efectuar una comparación global.

1.10.1.2. Rango por factores: consiste en ordenar a cada evaluado en función a distintos factores. El resultado final surge de la sumatoria que tuvo cada evaluado en cada factor. El mejor calificado es el que obtiene el mayor puntaje.

Por ejemplo:

Empleados	Factores			Total	Posición
	Laboriosidad	Responsabilidad	Precisión
Juan	1	2	1	4	3°
Pedro	3	1	2	6	2°
Ramón

1.10.2.   Se pueden considerar otros factores a evaluar por ejemplo:

1.10.3.  Orden Subjetivo.

1.10.3.1.       Iniciativa

1.10.3.2.      Cooperación

1.10.3.3.      Compañerismo

1.10.3.4.      Calidad de trabajo

1.10.4.   Orden Objetivo

1.10.4.1.       Puntualidad

1.10.4.2.      Índice de ausentismo

1.10.4.2.1.    Justificado

1.10.4.2.2. No justificado

1.10.4.3.      Cumplimiento de fechas.

1.11.  ERRORES DE EVALUACIÓN

1.11.1.  Errores de implementación

1.11.1.1. Error de método: cuando se diseña mal el sistema por elegir mal los factores de evaluación.

1.11.1.2.         Plan de acción: cuando existe un error en la aplicación de la técnica.

1.11.2.      Errores humanos – Elementos subjetivos del calificador

1.11.2.1.         Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene una opinión personal anterior a la evaluación basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

1.11.2.2.        Efecto de halo o aureola: el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.

1.11.2.3.       La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando sus mediciones para que se acerquen al promedio. De esta manera, los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.

1.11.2.4.        Efecto del carácter o interferencia por razones subconscientes: está dado por las características personales de cada evaluador, ya que existen evaluadores exigentes (calificación baja) o generosos (calificación alta) en sus evaluaciones. Los evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas.

1.11.2.5.       Efecto memoria o de acontecimientos recientes: tendencia a juzgar sobre los últimos acontecimientos, es decir, lo que hizo el evaluado en los últimos días. Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeño las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. En realidad, el error consiste en olvidar que la calificación abarca un período. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir de apoyo para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer.

1.12. ETAPAS DE UNA EVALUACIÓN.

1.12.1.              Definir objetivos

1.12.2.             A quien está dirigido. Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.

1.12.3.            Quién es el evaluador. Puede ser un jefe de sector.

1.12.4.             Quién revisará la evaluación. Puede ser un gerente superior.

1.12.5.            Periodicidad. Si será de aplicación anual, semestral, etc.

1.12.6.            Elección del método.

1.12.7.             Capacitación del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio.

1.12.8.            Puesta a punto del sistema. Se deben realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.

1.12.9.            Aplicación. Se pone en funcionamiento el procedimiento.

1.12.10. Análisis. Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización.

1.12.11.   Utilización de los resultados.

1.12.12.  Comunicación de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

Adaptación libre de:

http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml y

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/como-evaluar-el-desempeno-laboral.htm