PARTICIPACION CIUDADANA EN POLITICA.

Sin la participación ciudadana,  los asuntos de política en este país no van a resolverse en el término de una vida.

Algunos (más de lo deseable) de los ciudadanos entre 40 y 70 años, que gozan de buena salud, que han sido digamos “exitosos” en su vida familiar, social, económica y profesional, “que les ha ido bien” no les interesa la suerte de los demás.

(Si señalo a los ciudadanos de entre 40 y 70 años, es porque creo que en ellos esta la primera etapa para la solución de los problemas del país)

Si les ha ido bien creen que es única y exclusivamente por su propio es fuerzo, no se dan cuenta de que quizá recibieron educación gratuita total o parcial, que ahí adonde vivían o viven, hay servicios municipales “gratuitos”, quizá gozan de algunas prerrogativas, como servicio médico, fondo de ahorro, pensión, etc.,

No se percatan de que algunos de los servicios que recibieron fueron de la redistribución de la riqueza de este país. No en la cantidad y calidad que pudo haber sido, pero lo recibieron y les sirvió.

No se solidarizan con sus coterráneos, no les interesa lo que a ellos les pase, y si por azares del destino les llega a pasar algo malo, lo toman como viene y si pueden buscan algún tipo de solución, si los roban, quizá compren alarmas para su casa o su auto, o dejan de asistir a determinados lugares, si los secuestran, pagan, y se protegen de acuerdo a sus recursos, si roban a otros o los secuestran, ni modo, que se defiendan como puedan, no parece que tengan conciencia social o ambiental, no se solidarizan con el resto de sus congéneres, de ahí que las asociaciones civiles en número (cantidad) en la república mexicana sean tan pocas.

http://www.frasesycitas.com/verfrase-paratriunfe-mal-necesariolos-buenos-hagan-nada/cita-mal-8666.html

(Quizá seamos el país con menos participación social en el mundo “civilizado” ver ligas al final de este mensaje)

Si algo esta mal en su calle, colonia, delegación o estado, no les importa, “ya otros lo arreglaran”.

Mucho menos querrán participar en política, “es para puercos”, y ellos son puros y castos.

Esta actitud propicia que en los asuntos políticos que nos atañen a todos, estén ocupados en su mayoría por bribones. A ellos (esos pseudopoliticos) si que les interesa, pues es una forma de obtener grandes cantidades de recursos económicos, poder, información privilegiada y “conectes” que en la vida real jamás podrán lograr porque además de bribones, son ineptos.

Sería algo muy importante para que en el país las cosas pudieran cambiar, que los ciudadanos de bien de este país, se involucraran en política, ahí se forja o destruye la vida de sus seres queridos y no solo en el terreno económico, que como ya comente a algunos no les afecta, pero si en la calidad de vida, su seguridad personal y la de los suyos, la política dicen es la gesta del bien común o sea de la mayoría, no de unos pocos.

Algunos creen cumplir con su conciencia dando limosnas jugosas en sus iglesias, o dedicándole muchos años de sus vidas a la docencia, otros deciden incursionar de manera somera o efímera, en el periodismo y señalar y criticar pero esto en la práctica es poco lo que aporta en el cambio necesario.

De la delincuencia nadie se salva, ahí tienen a los empresarios que o los han secuestrado o a sus seres queridos, o el caso de Diego F. Ceballos, y las cosas tienden a empeorar, ¿se convencerá el ciudadano de bien y con buen perfil ético-moral, socioeconómico y profesional a participar al interior de los partidos políticos y ocupar esos espacios que por ley natural les pertenecen, y con ello evitar que los pillastres sigan dirigiendo nuestros destinos?

La mayoría de los que actualmente ocupan puestos de elección popular digamos en la administración publica a los 3 niveles o en las cámaras de diputados locales o federal, o senadores, no hacen lo que le conviene a la ciudadanía, sino a sus propios intereses y los de sus cómplices, por ejemplo ¿creen que les conviene llevar a comisiones y después al pleno una ley de sindicatos?, no, porque varios de ellos son diputados y al mismo tiempo son líderes sindicales y no les convienen los cambios (favor ver documento al final **), ya que las cuotas de los agremiados son grandes cantidades de dinero, ahí está el caso del sindicato de la extinta Compañía de Luz cuyo líder según se dice es millonario.  Así que no esperemos que los servidores públicos (diputados, gobernadores burócratas etc.) vayan a cambiar por milagro, de poco sirve enviarles propuestas o sugerencias: NO LO VAN A HACER,  de eso debemos estar más que consientes.

PARTICIPACION CIUDADANA EN POLITICA II

NO SOLO NO REELECCION.

Acorde a estas cuestiones de la Reforma Política, hoy tan en boga gracias a un grupo de ciudadanos  preocupados y ocupados en el tema⁽³⁾, debemos de pensar y ocuparnos también de otros asuntos relacionados, en especial la escasa Participación Ciudadana en el país, no solo en asuntos de orden social sino –y es preocupante- en asuntos de materia Política.

Existe una ley de Participación Ciudadana para el DF, que contiene algunos instrumentos de participación de la ciudadanía en asuntos relacionados con el quehacer político⁽¹⁾ , que a mi modo de ver no ha sido útil para la ciudadanía⁽²⁾, lo cual me hace pensar que los diputados solo van haciendo o promulgando leyes, que saben que en la práctica no van a ser útiles por diversas razones, como falta del reglamento correspondiente, o que para aplicar la ley deben los responsables de su aplicación incluir en el presupuesto de egresos anual una partida para su implementación y puesta en práctica, pero no lo hacen, y si lo llegaran a hacer los fondos solo alcanzan para SUELDOS, de los que van a aplicar esa disposición y así se le pasa el tiempo a este México, tan urgido de verdaderas reformas, y de servidores públicos con vocación, experiencia, conocimientos, principios y valores, pero desafortunadamente los actuales no cubren este perfil, así que sea este un modesto pero urgente llamado a que aquellos que están participando en actividades sociales o políticas desde el ámbito de la sociedad civil, para que se comprometan en acciones materia política y promuevan la participación ciudadana en esa actividad⁽⁴⁾

⁽¹⁾ Ley de Participación Ciudadana del DF.

Articulo 2o.- Son instrumentos de Participación Ciudadana:

I. Plebiscito;

II. Referéndum;

III. Iniciativa Popular;

IV. Consulta Ciudadana;

V. Colaboración Ciudadana;

VI. Rendición de Cuentas;

VII. Difusión Pública;

VIII. Red de Contralorías Ciudadanas;

IX. Audiencia Pública;

X. Recorridos del Jefe Delegacional, y

XI. Asamblea Ciudadana.

http://www.dgpc.df.gob.mx/fundamentos/ley/info2006/lpcdf.pdf

⁽²⁾  Liga a noticias sobre Ley Participación Ciudadana

a) De acuerdo con Daniel Hernández, presidente del Comité Ciudadano de la colonia Escandón, una de las zonas donde ya se realizan obras, la instalación del gasoducto “se hizo de manera arbitraria”, sin pedir a los vecinos su opinión sobre ésta.

http://www.eluniversaldf.mx/miguelhidalgo/nota29985.html

b) Vecinos impulsan consulta por Línea 4

http://www.eluniversal.com.mx/ciudad/107063.html

⁽³⁾  #ReformaPoliticaYA

^{(4) http://noreeleccionsirevocacion.blogspot.com/2011/07/participacion-ciudadana-en-politica-i.html}

EVALUAR PARA DESPEDIR (REVOCAR)

EVALUACION DE DESEMPEÑO

Como podrán observar en el texto que reproduzco líneas abajo, el tema es basto y complicado, por lo que será imperativo que si queremos, ya sea Reelegir o Revocar, necesitamos contar con una herramienta, método o procedimiento para evaluar OBJETIVAMENTE  a los Servidores Público tanto AQUELLOS por elección popular como el de aquellos que no siendo electos conforman el primer orden jerárquico en la organización del gobierno en sus tres niveles, Federal, Estatal y Municipal que ahí hay también servidores públicos. Esto que les presento es para evaluar personal de una empresa, ya que NO HAY UNA FORMA CONOCIDA POR MI PARA EVALUAR POLITICOS EN FUNCIONES.


 

1.     EVALUACION DE DESEMPEÑO.

1.1.    ¿Qué es?

1.1.1.   Concepto: Es la comparación entre lo realizado por un empleado durante un período determinado contra lo que la organización en la que trabaja considera el desempeño ideal para ese cargo. Este ideal lo define la organización y está establecido en la descripción y especificación del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.

1.2.   PRINCIPIOS

1.2.1.  La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:

1.2.1.1.  La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.

1.2.1.2. Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.

1.2.1.3.Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.

1.2.1.4. El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.

1.2.1.5.El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para detectar posibles mejoras.

1.2.1.6.Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros.

1.3.    ¿QUÉ SE EVALÚA?

1.3.1.  Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

1.3.2.Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.

1.3.3.    Potencial de desarrollo.

1.3.4.conocimiento del trabajo

1.3.5.    calidad del trabajo

1.3.6.    relaciones con las personas

1.3.7.estabilidad emotiva

1.3.8.    capacidad de síntesis

1.3.9.    capacidad analítica

1.4.   OBJETIVO DE LA EVALUACION.

1.4.1.  Detectar necesidades de adiestramiento y capacitación. El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Un desempeño superior puede indicar la presencia de un potencial mal aprovechado.

1.4.2. Detectar el potencial de desarrollo de los empleados - Decisiones de ubicación (promociones y ascensos). Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento por el desempeño anterior.

1.4.3.Aplicar incentivos salariales por buen desempeño (Políticas de compensación). Las evaluaciones de desempeño ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir aumentos salariales e incentivos. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, que se determina principalmente mediante la evaluación de desempeño.

1.4.4. Mejorar la comunicación entre jefes y empleados.

1.4.5.Auto-perfeccionamiento de los empleados. Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.

1.4.6.Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".

1.4.7. Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la empresa.

1.4.8.Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

1.4.9.Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.

1.4.10.   Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.

1.5.   VENTAJAS

1.5.1. Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

1.5.2.Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.

1.5.3.    Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.

1.5.4.Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

1.5.5.    Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

1.5.6.    Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o algun otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. 

1.5.7.Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. 

1.5.8.    Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

1.6.   BENEFICIOS

1.6.1. Para El Individuo:

1.6.1.1. Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.

1.6.1.2.Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

1.6.1.3.         Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).

1.6.1.4.Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.

1.6.1.5.         Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.

1.6.1.6.         Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

1.6.1.7.Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

1.6.1.8.         Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

1.6.1.9.         Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

1.6.2.Para El Jefe:

1.6.2.1.Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

1.6.2.2.        Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

1.6.2.3.        Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.

1.6.2.4.        Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

1.6.3.    Para La Empresa:

1.6.3.1.         Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.

1.6.3.2.        Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.

1.6.3.3.       Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

1.6.3.4.        Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

1.6.3.5.       Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.

1.6.3.6.       Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

1.7.   ELEMENTOS

1.7.1.  Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:

1.7.2. Estándares de desempeño:

1.7.2.1. La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.

1.7.3. Mediciones del desempeño:

1.7.3.1.Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.

1.7.4. Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa.

1.7.5.Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

1.7.6. Elementos subjetivos del calificador:

1.7.6.1.Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

1.7.6.2.        Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

1.7.6.3.        Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.

1.7.6.4.        Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

1.7.6.5.        Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.

1.7.6.6.        Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

1.8.   CONTRIBUCIONES

1.8.1. Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos son:

1.8.1.1. Captación de Recursos Humanos:

1.8.1.1.1.  Revisar y valorar los criterios de selección.

1.8.1.1.2. Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección.

1.8.1.1.3.Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.

1.8.2. Compensaciones:

1.8.2.1.Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto.

1.8.3.     Motivación:

1.8.3.1.         Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa.

1.8.4. Desarrollo y Promoción:

1.8.4.1.Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación.

1.8.4.2.        Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.

1.8.4.3.        Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a los programas de planes de carrera.

1.8.5.     Comunicación:

1.8.5.1.         Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

1.8.6.    Adaptación al Puesto de Trabajo:

1.8.6.1.         Facilitar la operación de cambios.

1.8.6.2.        Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo.

1.8.6.3.       Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.

1.8.7. Descripción de Puestos:

1.8.7.1.Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.

1.8.7.2.        Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo

1.8.7.3.        Capacitación.

1.8.7.4.        Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

1.9.   CONDICIONES PREVIAS PARA SU IMPLEMENTACIÓN

1.9.1. Análisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y descriptos, ya que constituyen el parámetro de comparación entre el empleado y el trabajo que realiza.

1.9.2.Supervisores que conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o encargados deben conocer muy bien el puesto que van a evaluar.

1.9.3.    Buen clima organizacional. Si la organización está pasando por un período de despidos o si se tienen conflictos con los gremios, no es momento oportuno para realizar una evaluación debido a que puede pensarse como estrategia para realizar despidos o suspensiones.

1.9.4.Contar con el apoyo de la alta gerencia. Sin el compromiso de los niveles más altos de la organización esta tarea no podrá realizarse con éxito.

1.10. MÉTODOS O TÉCNICAS DE EVALUACIÓN

1.10.1.    La importancia de la evaluación de desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. Las técnicas de uso más común son:

1.10.1.1.  Ordenación por rango simple: es el método más simple pero también el más subjetivo. Consiste en ir asignando mediante una lista ordenada una calificación a cada uno de los empleados evaluados y luego efectuar una comparación global.

1.10.1.2. Rango por factores: consiste en ordenar a cada evaluado en función a distintos factores. El resultado final surge de la sumatoria que tuvo cada evaluado en cada factor. El mejor calificado es el que obtiene el mayor puntaje.

Por ejemplo:

Empleados	Factores			Total	Posición
	Laboriosidad	Responsabilidad	Precisión
Juan	1	2	1	4	3°
Pedro	3	1	2	6	2°
Ramón

1.10.2.   Se pueden considerar otros factores a evaluar por ejemplo:

1.10.3.  Orden Subjetivo.

1.10.3.1.       Iniciativa

1.10.3.2.      Cooperación

1.10.3.3.      Compañerismo

1.10.3.4.      Calidad de trabajo

1.10.4.   Orden Objetivo

1.10.4.1.       Puntualidad

1.10.4.2.      Índice de ausentismo

1.10.4.2.1.    Justificado

1.10.4.2.2. No justificado

1.10.4.3.      Cumplimiento de fechas.

1.11.  ERRORES DE EVALUACIÓN

1.11.1.  Errores de implementación

1.11.1.1. Error de método: cuando se diseña mal el sistema por elegir mal los factores de evaluación.

1.11.1.2.         Plan de acción: cuando existe un error en la aplicación de la técnica.

1.11.2.      Errores humanos – Elementos subjetivos del calificador

1.11.2.1.         Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene una opinión personal anterior a la evaluación basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

1.11.2.2.        Efecto de halo o aureola: el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.

1.11.2.3.       La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando sus mediciones para que se acerquen al promedio. De esta manera, los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.

1.11.2.4.        Efecto del carácter o interferencia por razones subconscientes: está dado por las características personales de cada evaluador, ya que existen evaluadores exigentes (calificación baja) o generosos (calificación alta) en sus evaluaciones. Los evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas.

1.11.2.5.       Efecto memoria o de acontecimientos recientes: tendencia a juzgar sobre los últimos acontecimientos, es decir, lo que hizo el evaluado en los últimos días. Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeño las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. En realidad, el error consiste en olvidar que la calificación abarca un período. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir de apoyo para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer.

1.12. ETAPAS DE UNA EVALUACIÓN.

1.12.1.              Definir objetivos

1.12.2.             A quien está dirigido. Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.

1.12.3.            Quién es el evaluador. Puede ser un jefe de sector.

1.12.4.             Quién revisará la evaluación. Puede ser un gerente superior.

1.12.5.            Periodicidad. Si será de aplicación anual, semestral, etc.

1.12.6.            Elección del método.

1.12.7.             Capacitación del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio.

1.12.8.            Puesta a punto del sistema. Se deben realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.

1.12.9.            Aplicación. Se pone en funcionamiento el procedimiento.

1.12.10. Análisis. Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización.

1.12.11.   Utilización de los resultados.

1.12.12.  Comunicación de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

Adaptación libre de:

http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml y

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/como-evaluar-el-desempeno-laboral.htm